Conseiller clinique Centre intégré de traumatologie

INTRODUCTION

Le CIUSSS du Nord-de-l’Île-de-Montréal est issu de la fusion, au 1er avril 2015, de cinq (5) établissements publics. Il regroupe environ 11 800 employés et compte 26 installations dans ses trois réseaux locaux de service qui couvrent Ahuntsic, Montréal-Nord, Bordeaux-Cartierville, Saint-Laurent, La Petite-Patrie et Villeray, ainsi que, à titre de centre de référence en soins spécialisés et surspécialisés, la couronne nord de Montréal. Le CIUSSS du Nord-de-l ‘Île-de-Montréal répond aux besoins d’un bassin de population locale de 413 000 personnes. En plus d’offrir la gamme complète des services de première ligne à la clientèle du territoire, il fournit des services de deuxième et troisième lignes en santé physique et en santé mentale, de la petite enfance à la personne âgée. Il comprend également des services d’enseignement et de recherche en vertu de ses statuts universitaires avec l’Université de Montréal et maintient son rôle provincial en tant que centre de référence en traumatologie. ~~2.

LE PROJET

2.1 Contexte de réalisation du projet Le projet en cause prévoit l’agrandissement de l’aile avant Est de l’hôpital du Sacré Cœur de Montréal d’une superficie de 16 323 m2 bruts ainsi que du déménagement des activités cliniques, vers la nouvelle construction. La nouvelle construction sera de quatre étages avec un budget autorisé de 131 231 000 $ au net de la récupération des taxes, et inclus le coût de construction du projet, les frais de gestion, les honoraires ainsi que les coûts capitalisables. L’agrandissement permet des correctifs aux problèmes majeurs de vétusté et de non fonctionnalité des installations physiques, qui ne sont pas sans conséquences sur la performance organisationnelle. L’actualisation de ce projet agira également comme un levier pour mieux répondre à notre mission de proximité ainsi qu’à celle de centre universitaire de référence. Le projet tient en compte : • Les priorités et les normes du MSSS; • Les tendances dans les pratiques cliniques et technologiques et dans l’aménagement des espaces en santé; • Les contraintes physiques du bâtiment et du site existants. L’actualisation de ce projet permettra d’offrir un environnement adapté à la pratique moderne des soins de santé, notamment par la disponibilité et l’intégration optimale des technologies biomédicales et informationnelles. Il permettra également de créer un lieu de travail qui favorisera l’intensification de la pratique collaborative, aujourd’hui essentielle à la prestation de soins de qualité et sécuritaires. Au cours des récentes années l’HSCM a amélioré certaines de ses installations soit : • L’Unité des urgences en 2008; • La relocalisation de l’Unité coronarienne dans une nouvelle construction au-dessus de l’Unité des urgences en 2010. Ce projet s’inscrit dans les travaux du Plan directeur immobilier qui a été déposé au MSSS et qui met en en évidence la vétusté et la fonctionnalité sous optimale des locaux de l’hôpital. L’infrastructure présente des déficiences à plusieurs niveaux, notamment : • Chambres exiguës, à lits multiples, non canalisées et, pour plusieurs, sans installations sanitaires; • Insuffisance de salles d’enseignement, de salles d’attente, d’espace d’entreposage; • Capacité électrique restreinte limitant la possibilité d’augmenter le parc de lits électriques. L’environnement de soins actuel répond difficilement aux besoins, tant en matière de prévention des infections, de confidentialité, d’intimité et de quiétude. 2.2 Principes directeurs du projet Des principes directeurs généraux et organisationnels ont été définis pour encadrer la réalisation du projet. Principes directeurs généraux • L’HSCM est à la fois un hôpital général où tous les services adultes sont présents, un hôpital de proximité et un hôpital de référence. • L’HSCM est un hôpital universitaire : tous les services doivent soutenir la recherche et prodiguer de l’enseignement. Principes directeurs organisationnels • Respecter la mission, les orientations de l’HSCM du CIUSSS NIM. • Prioriser les activités qui sont directement reliées à la dispensation des soins, au bien-être et à la sécurité des usagers. • Faciliter l’accessibilité aux services et l’accueil des usagers. Considérer le cheminement de l’usager dans l’hôpital afin d’éviter les longs déplacements. • Favoriser un fonctionnement optimal des différents secteurs d’activités de façon à maximiser l’efficacité et l’efficience des services. • Utiliser de manière optimale les infrastructures existantes. • Assurer un bon contrôle des circulations par une ségrégation des patients sur civières, des patients ambulants, du personnel et de service et éviter le plus possible les croisements de circulations de même que les services en enfilade. Tenir compte de l’achalandage des circulations pour éviter d’avoir des corridors encombrés. La concrétisation de ce projet contribuera à l’intégration optimale des trois volets de notre mission universitaire : soins, enseignement et recherche. Il agira comme un levier pour répondre aux enjeux organisationnels et positionner l’établissement dans son rôle d’hôpital de proximité et dans celui de centre universitaire de référence. Le projet vise donc le déménagement de trois secteurs d’activités cliniques (Unité de soins intensifs, Unité mère-enfant et Unité d’endoscopie) vers la nouvelle construction ainsi que des déménagements temporaires dans le bâtiment existant afin de l’intégrer à la nouvelle construction. ~~3.

LE MANDAT

3.1 Description du mandat Dans le cadre du projet précédemment défini, le CIUSSS du Nord-de-l’Île-de-Montréal désire mandater un conseiller clinique chevronné, spécialisé dans la planification et la gestion des activités cliniques et de déménagement en milieu clinique et hospitalier afin de coordonner l’ensemble des activités cliniques requises pour assurer le transfert de manière efficiente vers les nouvelles installations, tout en respectant les principes directeurs du projet, énoncés à la section précédente. En tant qu’expert en gestion de projets cliniques, le conseiller clinique coordonnera l’ensemble des activités cliniques inhérentes à chacune des phases de réalisation du projet en collaboration avec le chargé de projet. Plus spécifiquement : Le conseiller clinique coordonnera les travaux touchant les processus cliniques, notamment dans: • Le soutien à l’ensemble des ressources affectées à la réalisation de la revue des processus cliniques. • Développement et proposition de solutions et/ou modes de fonctionnement axés sur l’atteinte des livrables identifiés en tenant compte des meilleures pratiques cliniques et en se basant sur les données probantes. • La mise en place des moyens de communication efficaces afin de consulter et d’informer l’ensemble du personnel clinique concerné. • Le suivi des plans d’actions et de réalisation des différents groupes de travail cliniques dont il a la responsabilité, en s’assurant du respect des échéanciers de leurs activités cliniques. Groupes de travail à constituer : • Pratiques professionnelles • Enseignement et recherche • Processus de soins et services • Plan de main d’œuvre et formation Outre la responsabilité de coordonner les activités des groupes de travail cliniques, il travaillera en étroite collaboration avec le chargé de projet à la planification ainsi qu’avec la DGA du programme de santé physique et au suivi global du projet de sorte à assurer l’intégration de l’ensemble des activités du projet. Même si la gouvernance du projet n’est pas établie, l’annexe 1 donne la vision de la collaboration attendue par le chargé de projet, le conseiller clinique, les membres de l’équipe projet et les groupes de travail. Dès l’octroi du mandat, le conseiller clinique s’assurera que la composition de ces groupes de travail et de la gouvernance au sein de ces groupes soit la plus optimale pour réaliser le mandat. De la coordination et du suivi des activités cliniques Le conseiller clinique assure un suivi constant à la réalisation des plans d’actions des différents groupes de travail cliniques, en s’assurant du respect des échéanciers, des coûts et de la portée des activités sur le projet. • Il s’assure que toutes les communications et les interventions requises pour mobiliser les participants et les collaborateurs du projet soient effectuées. • Il fait un suivi serré des risques et enjeux rencontrés tout au long du projet. • Il fait le suivi des demandes de changements et voit avec le chargé de projet l’impact de ces changements sur les autres groupes de travail, sur les coûts, l’échéancier et la portée du projet. • Il s’assure que les actions et les interventions nécessaires pour que les processus de gestion des ressources humaines soutiennent l’atteinte des objectifs. • Il collabore avec le chargé de projet à dresser le bilan final du projet. Outre ses responsabilités de suivi des activités cliniques, le conseiller clinique collabore étroitement avec le chargé de projet à la coordination et au suivi de l’ensemble du projet. Le chargé de projet en collaboration avec le conseiller clinique, s’assure que tous les documents, procédures, plans d’actions et décisions sont approuvés par les responsables désignés par le CIUSSS avant d’être divulgués. Le conseiller clinique doit être disponible pour assister à toutes les rencontres en lien avec ce projet, lorsque sa présence est requise. Il doit respecter les délais planifiés pour les périodes de déménagement. Le CIUSSS du Nord-de-l ‘Île-de-Montréal ne tolérera pas les retards, les délais ou les interruptions des travaux. La disponibilité des ressources affectées au projet est la responsabilité du soumissionnaire et elle ne doit pas influer les échéanciers de ce projet. 3.2 Échéancier du mandat Début dès que possible, 17.5h heures par semaine en moyenne, certaines phases du projet nécessitant un nombre d’heures hebdomadaires supérieures.