SPT - 3.2 Gestionnaire de projet – Intermédiaire - Industrie Canada

Le présent marché est ouvert exclusivement aux titulaires d'un arrangement en matière d'approvisionnement invités au titre du SPTS qui se sont qualifiés dans la catégorie : 3.2 Gestionnaire de projet – Intermédiaire.

Les titulaires suivants d’un AMA sont invités à présenter une soumission.

529040 ONTARIO INC., and 880382 ONTARIO Inc.,
CGI Information Systems and Management Consultants Inc.
Eagle Professional Resources Inc.
Emerion
Holonics Inc
IBM Canada Ltd.
Lumina IT Inc./C.B.-Z Inc. in JV
MDOS Consulting Inc.
MGIS Inc., BDMK Consultants Inc. in JV
Michael Wager Consulting Inc.
QMR Staffing Solutions Incorporated
Randstad Interim Incorporated
Somos Consulting Group Ltd.
Systemscope Inc.
The Halifax Group

PORTÉE DES TRAVAUX

Industrie Canada a besoin des services de jusqu'à cinq gestionnaires de projet chevronnés pour aider directement les unités opérationnelles du Ministère à exécuter avec succès leurs initiatives en matière de projet. Nous n'en cherchons qu'un pour le moment. Chaque gestionnaire de projet doit gérer une panoplie de projets de moyenne à grande envergure parrainés par le secteur privé.

Rôles et responsabilités généraux

Voici certaines des responsabilités de la ressource :

• Assurer le succès du projet, du début à la fin.
• Assumer des responsabilités particulières visant l'atteinte de tous les objectifs définis du projet, et ce, en respectant le budget, l'échéancier et les ressources allouées.
• Assurer la gestion quotidienne du projet en fonction de la charte de projet (p. ex. plan détaillé, planification des ressources, estimation des coûts, établissement du budget et de l'échéancier, etc.).
• Mobiliser les intervenants liés au projet (p. ex. répertorier les principaux intervenants et mettre en œuvre le processus pour les mobiliser).
• Former l'équipe du projet, y compris les spécialistes et les chefs fonctionnels au sein du Ministère.
• S'assurer que la portée et les paramètres du projet sont documentés et compris par l'équipe de projet.
• Gérer et contrôler les modifications de la portée du projet tout en gérant les attentes de l'entreprise qui le parraine, pour assurer sa satisfaction. Assurer la réalisation du projet dans les délais prévus tout en respectant le budget approuvé en comparant les progrès réels au plan de référence, et prendre des mesures correctives, au besoin.
• Gérer les risques de manière continue et proactive pour déterminer, analyser, planifier, suivre, contrôler et communiquer les risques liés au projet, et en rendre compte au comité directeur de projet.
• Planifier, organiser et diriger les travaux de l'équipe de projet (y compris les sous-traitants) pour mettre en œuvre le plan de projet approuvé et créer des produits livrables de qualité.
• Participer aux examens d'une étape à l'autre (Stage-Gate), le cas échéant. Préparer le matériel requis pour les examens aux étapes, au besoin.
• Présenter au conseil d'investissement (CI), aux Comités directeurs des domaines de projets (CDDP) et aux unités opérationnelles de secteur les progrès accomplis, les plans et les coûts jusqu'à l’étape en question pour obtenir l'approbation de passer à la prochaine étape-cadre du projet.
• Présenter des mises à jour périodiques à l'entreprise qui parraine le projet de même qu'aux autres intervenants clés.
• Saisir les répercussions des modifications législatives relatives aux politiques et aux activités opérationnelles courantes. Présenter des recommandations sur les ajustements à faire par suite des modifications des politiques et activités opérationnelles.
• Contribuer aux initiatives de planification stratégique et opérationnelle de l'organisation (p. ex. définition des objectifs stratégiques et mise en œuvre des initiatives permettant de les atteindre, élaboration des politiques, élaboration des normes et examen des programmes).

Aux fins de la présente exigence, il est important de noter que les rôles et responsabilités de cette ressource divergent de ceux et celles d'un gestionnaire de projet de TI. Le gestionnaire de projet de TI est un chef fonctionnel dispensé par le Bureau de l'informatique (BI) qui est responsable du succès du volet TI du projet lié à la TI. Le gestionnaire de projet requis, demandé selon le présent énoncé de travaux, est responsable de la réussite de tous les volets du projet et rend directement compte à l'entreprise parrainant le projet.

Principaux livrables

En exerçant les rôles et responsabilités susmentionnés, le gestionnaire de projet dispensera les livrables ci-après pour chaque projet assigné.

Étape 1 – Idéation

• Avant-projet comprenant des détails de haut niveau, y compris un ordre de grandeur approximatif (OGA) des coûts du projet.
• Le plan de participation des intervenants au projet répertorie les intervenants liés au projet et décrit en détail comment ils y participeront durant toute la durée du projet (p. ex. par l'entremise de groupes de travail, de consultations, d'ateliers animés, etc.).

Étape 2 – Mise au point du concept

• Une analyse de rentabilisation visant à situer le contexte de la décision en matière d'investissement, une description et une analyse des options viables et une recommandation au sujet de l'option à retenir.
• Une charte de projet visant à obtenir l'approbation officielle de la structure et des paramètres généraux du projet proposé.
• Des besoins opérationnels de haut niveau validés par les intervenants, qui indiquent complètement, de manière fiable et clairement les besoins opérationnels liés au projet.
• Une évaluation de la complexité et des risques du projet (ECRP) par rapport à l'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets (ECOGP).
• Une présentation au Conseil du Trésor pour les projets où la cotation quant à l'ECRP dépasse l'ECOGP.
• Des documents liés à la vie privée et à la sécurité, y compris l'évaluation préliminaire des facteurs relatifs à la vie privée (EPFVP) et un énoncé de sensibilité (ES).
• L'établissement des coûts du projet, en ce qui concerne le fonctionnement et l’investissement.
• Un rapport de tableau de bord de projet contenant des renseignements détaillés sur l'état d'avancement du projet, notamment en ce qui concerne son déroulement (calendrier et coûts), les coûts prévus et réels, les réalisations et les étapes majeures prévues et achevées, etc.
• Un plan de gestion des risques indiquant en détail comment les risques et problèmes continueront d'être répertoriés, évalués et gérés tout au cours du cycle de vie du projet.

Étape 3 – Planification du projet

• Un plan de projet contenant des renseignements de base sur tous les volets du projet, les livrables intérimaires et finaux, les processus gestionnels et techniques requis pour élaborer les livrables du projet, les ressources nécessaires à la prestation des livrables du projet et tous les plans complémentaires requis à l'appui du projet.
• Les besoins opérationnels détaillés comme peaufinage des besoins opérationnels de haut niveau exprimés à l'étape 2.
• Les besoins fonctionnels détaillés donnant un aperçu des fonctions opérationnelles et techniques qui seront disponibles aux utilisateurs au moment de la mise en œuvre de la solution.
• L’ECRP finale comme peaufinage de l’ECRP préliminaire évoquée à l’étape 2.
• Présentation au Conseil du Trésor pour les projets dont l’ECRP dépasse l’ECOGP.
• Liste de vérification de la gestion de l’information (GI) pour assurer que chaque nouvelle application soumise au processus de gestion de projet satisfait aux exigences d’administration des données et de GI du GC et du Ministère.
• Les documents sur la vie privée et la sécurité, y compris l'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP), l'énoncé de sensibilité (ES) et l'évaluation de la menace et des risques (EMR).
• Un plan de gestion de changement de portée afin de gérer et de contrôler les changements de portée durant l'exécution du projet.
• Un rapport de tableau de bord de projet contenant des renseignements détaillés sur l'état d'avancement du projet, notamment en ce qui concerne son déroulement (calendrier et coûts), les coûts prévus et réels, les réalisations et les étapes majeures prévues et achevées, etc.
• Gestion continue des risques et des problèmes.

Étape 4 – Exécution

• Le plan de transition décrit la façon dont les livrables seront menés jusqu'à un statut opérationnel complet, intégrés aux opérations en cours et tenus à jour.
• Un rapport de tableau de bord de projet contenant des renseignements détaillés sur l'état d'avancement du projet, notamment en ce qui concerne son déroulement (calendrier et coûts), les coûts prévus et réels, les réalisations et les étapes majeures prévues et achevées, etc.
• Documents liés à la sécurité, le cas échéant.
• Gestion continue des risques et des problèmes.
• Gestion continue des changements et de la portée du projet.

Étape 5 – Lancement

• Rapport de clôture du projet résumant les réalisations liées au projet et déterminant le niveau de réussite du projet en fonction des critères établis dans la charte.
• Questionnaire sur les leçons retenues dûment rempli.
• Documents liés à la sécurité, le cas échéant
• Un rapport de tableau de bord de projet contenant des renseignements détaillés sur l'état d'avancement du projet, notamment en ce qui concerne son déroulement (calendrier et coûts), les coûts prévus et réels, les réalisations et les étapes majeures prévues et achevées, etc.

Examen après le lancement
• Rapport de réalisation des résultats (RRR) visant à résumer les réalisations du projet et à donner la possibilité d'évaluer la réussite globale du produit ou service.

Livrables requis tout au long du cycle de vie du projet

• Rapports d'étape mensuels, trimestriels et spéciaux liés au projet.
• Communications avec les intervenants quant au projet
• Gestion continue du calendrier et du budget du projet, et surveillance des dépenses et du rendement en fonction des éléments de base.
• Préparation de présentations PowerPoint fournissant des informations sur le projet aux cadres supérieurs et aux groupes d'intervenants.
• Préparation des documents requis pour les groupes de travail ou comités liés au projet présidés par le gestionnaire de projet opérationnel ou l'entreprise parrainant le projet.

Tous les livrables doivent être approuvés par l'entreprise parrainant le projet. Les livrables requis par Industrie Canada selon le Cadre de gestion des projets Stage-Gate doivent être fournis dans le format requis par le BGPM. Tous les livrables doivent être produits en anglais (Industrie Canada fournira la traduction française, au besoin).

Exigences en matière de sécurité

Niveau SECRET

Durée proposée du marché

La durée du marché proposée s'étendra de la date d'attribution du marché jusqu'au 31 octobre 2015, avec (4) option de prolongation d'un (1) an.

Numéro de dossier : IC401413
Autorité contractante : Tony Eyre
Courriel : (courriel sur l'avis officiel)

NOTA : La méthode d’approvisionnement en Services professionnels centrés sur les tâches et les solutions (SPTS) n’est accessible qu’au moyen du Système des services professionnels centralisés (SSPC). Si vous désirez savoir comment vous pouvez devenir un « titulaire d’AMA qualifié », veuillez communiquer avec
(courriel sur l'avis officiel).